Carmine Di Sibio Ey.com Global Chairman og CEO

Endring har alltid vært en del av forretningslivet, og dyktige selskaper har blomstret – eller mislyktes – basert på deres evne til å endre seg.

Da jeg begynte i EY i 1985 var verden et veldig annerledes sted enn i dag.

Microsoft hadde lansert sin første versjon av Windows, CD-er hadde akkurat kommet, og mobiltelefoner i bilen på størrelse med en murstein var det nye, kule.

Jeg har sett selskaper og samfunnet endre seg veldig mye de siste tre tiårene, men jeg har aldri sett arbeidslivet forandre seg så mye som det har gjort på de tre siste årene.

Endring har alltid vært en del av arbeidslivet, og dyktige selskaper har blomstret – eller mislyktes – basert på deres evne til å endre seg. Men i dag må organisasjoner endre seg i en raskere fart enn noensinne. Ny teknologi som kunstig intelligens (AI) og blokkjede, kombinert med en vanvittig økning i datakraft, åpner nye dører og forandrer helt grunnleggende ting i samfunnet vårt. Koronapandemien har også medført at endringer som normalt ville tatt flere år, kom på plass på noen få måneder. Et eksempel er bruken av hjemmekontor, et annet er videomøter. Der enkelte bransjer har vært innovatører som har drevet verden framover, som markedets nyeste casinoer med VR- og AR-teknologi, har andre ligget bak og ventet på at ting skulle bli allemannseie. Over natta måtte også disse dinosaurene omstille seg for å overleve i en nedstengt verden, og både bruk av hjemmekontor og netthandel steg i taket praktisk talt over natta i mars.

For noen få år siden begav EY seg ut på en reise for å transformere seg selv. Etter noen interessante år fortsetter jeg hele tiden å spørre meg selv: har vi den rette kulturen for å endre oss raskt? Skal teknologien styre endringen, eller må vi først endre kulturen vår for å omfavne nye teknologier?

Dette er noe av det jeg har lært på veien.

Endring starter innenfra

Som et selskap med 170 års historie, og med lokasjoner i over 150 land, har EY alltid hatt en slags gründerkultur med innovasjon i alle deler av organisasjonen. Men nivået og hastigheten på endringen medførte at vi måtte fokusere på å skalere de beste ideene raskt, samtidig som vi hele tiden måtte lete etter nye.

Vi innså at vi måtte lære oss å bytte hjulene på bussen mens den kjørte, for å kunne drifte vellykket på samme tid som vi tilpasset selskapet til teknologiens utviklingen. For å hjelpe oss oppnå denne delikate balansen, var vi avhengig av en gruppe mennesker uten kortsiktige begrensninger og press om å levere hver eneste dag. Deres eneste oppgave: fokusere på framtiden og inspirere hele organisasjonen med nye idéer.

Vi skapte et globalt innovasjonsteam som gav de dyktigste talentene muligheten til å prøve, eksperimentere og teste nye teknologier, og ta med seg de beste ut i organisasjonen.

Noen ganger må teknologien komme først, så vil kulturen følge etter

Delingsøkonomien var en stor mulighet for et selskap som oss. Etter hvert som tjenestene våre utvikler seg, må vi hente inn spesialister med sjelden kompetanse, noe som også gjør det lettere for oss å håndtere topper på en bedre måte. Men det er en helt annen kulturell tilnærming til rekruttering enn tidligere.

Derfor har vi rullet ut en global plattform, GigNow, en avansert plattform som matcher kvalifiserte frilansere med prosjekter hos EY.

Rundt 6 % av våre medarbeidere er ansatt som frilansere, og vi ønsker å øke det til 30 % innen 2025. Så våre 200 000 ansatte over hele verden må lære seg å jobbe effektivt med denne nye måten å finne flinke folk på – hvordan få dem inn raskt og komme med verdifulle bidrag øyeblikkelig.

Vi kunne ikke starte med kulturen her – teknologien måtte vise veien først. Med teknologien på plass, kan kulturen bygges rundt den nye måten å jobbe på.